Řízení projektů

Řízení projektů je způsob rozplánování a realizaci složitých, zpravidla jednorázových akcí, které je potřeba uskutečnit v požadovaném termínu s plánovanými náklady tak, aby se dosáhlo stanovených cílů. Řízení projektů lze také charakterizovat jako účinné a efektivní dosahování významných změn.

Předmětem řízení projektů je projekt, chápaný jako jedinečný proces koordinovaných činností s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle, vyhovující specifikovaným omezením v nákladech a zdrojích (ČSN / ISO 10 006).

Cílem řízení projektů je zajistit naplánování a realizaci úspěšného projektu, kterým se rozumí případ, kdy v plánovaném čase a s plánovanými náklady bylo dosaženo cílů projektu a realizace projektu nevyvolává negativní reakce.

Změna je způsobena realizací výstupů projektu. Obvykle nemůžeme změnu realizovat přímo, ale předpokládáme, že uskutečnění projektu způsobí realizaci změny.

řízení projektů vychází z poznání, že jakmile rozsah, neobvyklost, složitost, obtížnost a rizikovost projektu přesáhnou určitou míru, je nutno použít adekvátních metod pro řízení celé akce.

Řízení projektů využívá pro zvýšení pravděpodobnosti úspěchu projektu celou řadu metod. Ty představují ověřené a popsané postupy, řešící problémy návrhu a implementace projektu.

Řízení projektů se opírá o kvalitní práci projektového týmu, který je veden zkušeným projektovým manažerem. Projektový manažer i další členové projektového týmu prokazují svoji kvalifikaci Certifikátem projektového manažera.

Plánování projektu

Nejdůležitějším úkolem při řízení projektu je stanovit si realistická očekávání. Nerealistická očekávání, která jsou založená na nepřesných odhadech jsou nejčastější příčinou selhání projektu.

Celý projekt si musíme dobře rozfázovat a stanovit jednotlivé milníky. Milník má nulovou dobu trvání a identifikuje kritické místo v plánu. Dosažení tohoto stavu musí být naplánováno a také musí být stanoven čas, ve kterém ho dosáhneme. Etapy projektu na sebe vzájemně navazují, některé mohou běžet současně a vzniká tak síťový graf, ve kterém jsou zobrazeny souběžnosti a závislosti. Výsledný graf je závislý na zvoleném životním cyklu softwaru. Pokud se v životním cyklu vyskytují smyčky musíme určit počet interací a do grafu zaznamenáváme po sobě jdoucí aktivity, nikoliv smyčky. V síťovém grafu, který reprezentuje etapy projektu, plyne čas zleva doprava. Na konci i na začátku je vždy právě jedna aktivita, mezi těmito aktivitami můžeme najít kritickou cestu.

Kritická cesta

Kritická cesta nám určuje nejdelší cestu v projektu od počátku dokonce. Na činnosti, které se na ní nacházejí, si musíme dávat pozor, protože jakékoliv nedodržení může zpomalit celý projekt. Po ukončení jednotlivých aktivit v jiném než stanoveném čase musíme síťový diagram projektu aktualizovat k stávající situaci, protože podmínky se změnily a kritická cesta se mohla přesunout na jiné uzly grafu, respektive aktivity, které tyto uzly představují.

Diagram aktivit

Rozlišujeme dva druhy síťových grafů, do kterých aktivity zaznamenáváme:

AOA (aktivity on arrow) milníky mezi etapami projektu přestavují uzly, přechod mezi nimi je znázorněn šipkou s orientací ve směru přechodu. Tato varianta se vyskytuje méně.

AON (aktivity on node) milníky mezi etapami projektu zde představují šipky mezi hranami, zatímco jednotlivé činnosti jsou znázorněny jako uzly grafu. Přechod mezi hranami má nulovou dobu trvání.

Nad diagramem aktivit projektu můžeme provádět techniky CPM a PERT. Někdy se používají jako synonyma ale není to totéž.

V obou případech rozlišujeme následující vztahy mezi úlohami:

Finist-to-start

• úloha B nemůže začít, dokud neskončí A
• A: naprogramuj modul, B: otestuj modul
• Nejpoužívanější varianta

Start-to-start

• úloha B nemůže začít, dokud nezačne A
• A: spusť MySql server, B: připoj se jako klient

Finist-to-finish

• B nemůže skončit, dokud neskončí A
• A: uložení dokumentu, B: zavření aplikace

Start-to-finish

• B nemůže skončit, dokud nezačne A
• Téměř se nepoužívá

Dopředný průchod

Aktivity mají své označení, přitom toto označení musí být jedinečné, určuje se čas brzkého začátku (early start), brzkého konce (early finish), postupujeme zleva doprava a podle dob trvání (duration) úloh spočítáme časy na každé cestě.

Zpětný průchod

Při zpětném průchodu postupujeme zprava doleva a počítáme časy nejpozdějšího začátku (late start) a nejpozdějšího konce (late finish). V případě že se nenacházíme na kritické cestě, můžeme ještě počítat volnou dobu (slack), která nezpomalí náš projekt.

Kompletní síťový diagram vytvořený v Microsoft Visio. Kritická cesta je označena červeně.

CPM

V tomto případě délku trvání (duration) jednotlivých úloh odhadneme.

PERT

Pert je analytická metoda která zkoumá úlohy v projektu, používá se pro určení času, který potřebujeme pro dokončení každé úlohy, dále pak zjišťujeme minimální čas pro dokonční celého projektu.

Pert byl primárně vyvinut k lehčímu plánování a rozvrhování velkých projektů. Na rozdíl od CPM počítá s pravděpodobností pro úlohy. Stanovujeme tři odhady optimistický, pesimistický a nejpravděpodobnější. Následně počítáme váženou dobu trvání, můžeme také počítat směrodatnou odchylku. Tato metoda je přesnější, ale je o něco málo složitější.

PERT síťový diagram pro sedmi-měsíční projekt s pěti milníky (10 po 50) a šesti aktivitami (A po F).

Výpočet: očekávané doby

$d_e = \frac{a + 4m + b}{6}$

$d_e$ - Očekávaná doba trvání etapy projektu

a - Optimistický odhad, výskyt jednou z 20 případů

m - Nejpravděpodobnější odhad, střední hodnota rozložení

b - Pesimistický odhad, výskyt jednou z 20 případů

Výpočet: standardní odchylky

$s = \frac{b - a}{6}$

Cílem tohoto plánování je rozfázování projektů, stanovení milníků, určení doby trvání úloh, nalezení souběžností, závislostí mezi úlohami a nalezení kritické cesty. Největší nevýhoda je, že předpokládáme neomezené pracovní zdroje.

Externí odkazy

• Jak se udržet naživu při řízení projektů
• Aktuality a články ze světa projektového řízení